Кризис контроля

Стадии развития (кризисы) организации.

Организация прошла большой путь. Второй организационный кризис преодолен. Автономные группы, расползающиеся, как ноги на люду у диснеевских героев, удается как-то удержать, собрать в кучку.

Это позволяет  серьезно вырасти. Нас уже больше 50. Появляются уровни управления – операционный, тактический, стратегический. Если раньше нашей задачей было – выстроить управление (ставим задачу, согласовываем план действий, отслеживаем выполнение, оцениваем результат), теперь этого не достаточно. Нужно строить систему делегирования. Делегирование – передача всех полномочий и всей ответственности за результат другим людям. Мы уже не вмешиваемся в их работу, не управляем. Представляете себе картинку? Не страшно?

Конечного страшно! Поэтому большинство предпринимателей никогда не переходят этой грани. Они делают все что угодно – подменят понятие «делегирования», избавляются от слишком харизматичных сотрудников, пытаются зациклить все управление на себя… Одним словом всячески мешаю росту своего бизнеса.

Только единицы способно грамотно подобрать команду компетентных специалистов и доверять. Доверять людям! Их бизнесы продолжают расти. Страшный третий организационный кризис приходит только к ним.

Поскольку мы активно делегируем, и всем в нашей организации занимаются другие люди, мы перестаем контролировать деятельность. Третий организационный кризис – кризис контроля.

Необходимо выстроить адекватную систему показателей, сроков и процедур контроля деятельности. Иначе, бизнес, как автомобиль без панели управления, может занести. Или топливо кончится. Или двигатель заглохнет.

Правильное построение системы организационного контроля – третий и, пожалуй, самый страшный организационный кризис. Это преодолеть могут избранные. После третьего организационного кризиса происходит качественный скачек бизнеса. После этого бизнес можно тиражировать.

Пожалуй, это последняя публикация на тему организационных кризисов. Видимо, эта тема не очень интересна читателям. Если это не так, я буду рад ошибиться.